因何埋下失敗的種子

    先來講兩個商業(yè)敗局的案例，諾基亞和柯達。

    二者都曾是的企業(yè)，強盛之時無人能望其項背。然而，這樣的企業(yè)竟然也不免黯然隕落。諾基亞在智能手機領域喪失先手，不斷丟城棄地，被蘋果、三星打得幾無還手之力，*和銷售收入一落千丈；而柯達更為悲慘，宣布申請pochan保護，并出售1100項，作為行業(yè)的奠基者，其結局令人唏噓。

    反思其失敗，原因真的像許多人眼見的那樣——它們跟不上時代潮流的發(fā)展，注定被革新者淘汰嗎？

    讓人難以接受的現(xiàn)實是，諾基亞早在1996年就推出了智能手機的概念機，比蘋果早了10年以上，其互聯(lián)網(wǎng)服務產(chǎn)品OVI也比AppStore早了一年，而柯達甚至遠在1975年就擁有了數(shù)碼相機的技術。

    在這種堪稱詭異的背景下，它們的失敗似乎是命定般的劫數(shù)。然而，需要追問的是，失敗的種子是怎樣在一開始就播下的呢？

    諾基亞之所以能夠成為世界手機的霸主，很大程度上得益于其率的成本控制思維，憑借極低的成本和豐富多樣的造型設計，諾基亞用價格贏得了市場。而在此過程中，“成本控制”被固化為習慣，成為企業(yè)的基因。因此，諾基亞為了控制成本，拒絕使用高成本的觸控面板，從而被冒險的蘋果超越。當一部諾基亞賺取10美元時，一部iPhone卻能賺走258美元。

    同樣，柯達死抱住其太過成功的膠卷業(yè)務不放，雖很早就擁有數(shù)碼相機的技術，卻自廢武功，遲遲沒有對這個“真正的未來”給予足夠的重視，待到幡然醒悟為時已晚，被蜂擁而上的日系數(shù)碼相機品牌一舉攻陷了帝國的城墻。

    關鍵的關鍵就在于此——諾基亞和柯達都做了一貫讓它們成功的事，拒絕了它們認為錯的事。是的，不去犯錯，同時也堵上了“換條路走走”的可能性。

    讓創(chuàng)新找到生存空間   

    這種思維在舊的競爭時代或許是企業(yè)攻城略地的利器，然而，在新的競爭業(yè)態(tài)出現(xiàn)時，這種固守“既定優(yōu)勢”的做法卻無疑是無視變化的yuchun體現(xiàn)。那種情況像極了：當?shù)厍驓夂蜃兓瘯r，那些體型龐大的生物面對新世界時的無所適從。

    一如達爾文所講，在叢林里，zui終能存活下來的，往往不是zui高大、zui強壯的，而是對變化能作出zui快反應的物種。而對現(xiàn)代企業(yè)來講，zui致命的就是它們長期與發(fā)展思維配套的管理模式往往使其無法對變化作出zui快、zui準確的反應。

    “在傳統(tǒng)機械型組織里，一個‘異端’的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因為企業(yè)追求、控制和可預期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。”馬化騰在zui近的一篇文章中如此闡述，已是非常中肯。

    在我看來，這同時是一個管理上的“經(jīng)典困境”。在傳統(tǒng)的公司組織中，管理要求明確、，以便嚴格地執(zhí)行，然而這種管理往往造成路徑的依賴，而無法實現(xiàn)真正的創(chuàng)新。

或者說，一種整齊劃一的管理范式在一定程度上削弱了組織的靈活性和應變性。 
    如何解決這個問題呢？

    其實，很多傳統(tǒng)企業(yè)的也對此有一定的反思，如華為的任正非會講“管理的灰度”，TCL的李東生會強調“要保護體系中的鯰魚行為”，都是看到企業(yè)的發(fā)展要存在不同的可能性。

    而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則試圖從更根本的層面給出解決方案，它們傾向于打造一個生態(tài)系統(tǒng)似的組織，外在看起來不那么整齊劃一，結構松散甚至混亂、失控，卻能夠具備自我生長的能力。

    也許，這些都是好的方法。對任何一家企業(yè)來講，避免“過往的優(yōu)勢變?yōu)榻O腳石”、“既定的管理范式扼殺創(chuàng)新”，都是一個值得認真思考的問題。無論從企業(yè)文化還是組織結構上，相信不同的企業(yè)都會給出各自的答案。